Coaching- dr. Székely Vince, vezetői coach

Korunk hősei

Dr. Székely Vince, vezetői coach, HR-Evolution együttműködő partner

Korunk hősei azok a vezetők, akik napjaink komplex, kiszámíthatatlan, és gyorsan változó környezetében képesek életben tartani, és sikeresen irányítani vállalatukat, osztályukat, csapatukat. Egy ideje ezek a vezetők egy új erőforrásra is számíthatnak munkájuk során: a vezetői coach-okra.

A hetvenes évek második felében, amikor a legnagyobb amerikai vállalatok először kértek föl kulcspozícióban lévő vezetőik mellé edzőket a coachingra, mint titkos fegyverre tekintettek, amely versenyelőnyt jelenthet a többi céggel szemben. A felkért szakemberek többsége valóban sportedző volt: sikeres tenisz (lásd keretes írás), amerikai futball, vagy kosárlabda edzők, akik mesterei voltak annak, miként lehet a legjobb teljesítményt kihozni a játékosaikból, és hogyan lehet egy vesztes sorozat után mélyponton lévő csapatot újra a csúcsra juttatni, és ott is tartani.

A meghívott szakemberek egy másik csoportja a pszichoterápia területéről érkezett, és abban segítettek a vezetőknek, hogy fölismerjék saját karakterük, személyiségük hatását az általuk irányított cég működésére. A menedzserek ráismerhettek, hogy saját komplexusaik, és elhárító mechanizmusaik miként befolyásolják döntéseiket, és munkakapcsolataikat, ezáltal hogyan gátolhatják meg, hogy a környezeti kihívásokra legjobban reagáló intézkedéseket hozzanak. Ezek az „executive” coach-ok aztán több éven, több pozíción, és vállalaton keresztül segítették a vezető munkáját.

Napjainkra a vezetői coaching önálló szakmává vált, és az utóbbi években egyre nagyobb teret kap a vezetésfejlesztésben, hazánkban is. Több coach képzés, több mint száz coach-ot bocsájtott útjára az utóbbi években, miközben nem teljesen világos, hogy miért is lehet hasznos egy vezetőnek coach-ot igénybe vennie, és hogyan járulhat hozzá a coaching a vezetők, és a vállalatok sikeréhez.

Melyek azok a próbatételek, amelyeknek egy vezetőnek meg kell felelnie, hogy megkaphassa a fele-királyságot (fenntartható, profitábilis cég), és a királynő kezét (elégedett tulajdonosok, vevők, és alkalmazottak)?

Nagy nyomás a költségek lefaragására, és még hatékonyabb kezelésére; növekvő minőségi, és ügyfél-elégedettségi elvárások; a szűkülő piac miatt a versenyhelyzet fokozódása; a külső környezet bizonytalansága, gyorsan változó adószabályok, jogi környezet, gyors technológiai fejlődés: hogy csak néhányat említsünk azok közül, amelyek miatt egy vezetőnek nap, mint nap főhet a feje.

Kik azok a vezetők, akik sikerrel oldhatják meg ezeket a problémákat? Úgy tűnik, a régi hősök talentumai ma már nem megfelelőek, új hősökre van szükség.

A legidősebb királyfi korábban számos helyzetben megállta a helyét jó problémamegoldó képességével, szakértelmével, és vezetői tekintélyével. Rövid távú, taktikai (operatív) intézkedései révén jól működtette a rábízott területet, vállalatot. Esetleg meghallgatta a kollégák véleményét, de a végső szó mindig az övé volt. Munkatársaiból nem épített teamet, nem adott nekik, és nem is kért tőlük visszajelzést. A viszonylag ritkán kezdeményezet, csak egy szűk területre kiható szervezeti változások megvalósítását vezetői utasításba adta, és kevéssé törődött azzal, hogy kinek, milyen reakciói, és javaslatai vannak. Bill Joiner (2006) ezt a vezetőt szakember típusú vezetőnek nevezi. Kutatásai szerint a vezetők 45%-a ebbe a kategóriába sorolható.

A középső királyfi is büszke lehet eredményeire. Ő már stratégiában gondolkodik. A stratégiai céljaihoz mérhető mutatókat rendel, és a döntései, intézkedései során ezeknek a teljesítését tartja szem előtt. Ezek a stratégiai mutatók a pénzügyi eredményességen túl kiterjednek a vevői, és dolgozói elégedettségre, és a folyamatos innovációra is. A középső királyfi hisz abban, hogy a munkatársakat csak úgy lehet motiválni, ha elkötelezi őket e hosszú távú célok iránt. Csapatot épít, de ennek a csapatnak ő marad a központi figurája. A munkatársait saját lendületességével, példamutatásával, és a célok „eladásával”, érveléssel győzi meg. Ha úgy látja, hogy ennek van közvetlen haszna, akkor kér, és ad is visszajelzést. A változások irányítása terén is stratégiai szemlélet vezérli: folyamatosan elemzi a piacot, a külső környezetet, és ha ez szükséges, jelentős változásokat kezdeményez, aminek szükségességéről igyekszik meggyőzni az érintetteket, alkalmanként figyelembe véve az ő javaslataikat is. Joiner teljesítő típusú vezetőként határozza meg ezt a típust, s felmérései szerint a vezetők jó egyharmada tartozik ebbe a csoportba.

A legkisebb királyfi korunk hőse. Vezetőként világos jövőképpel rendelkezik, és azért hozza össze a csapatát, hogy ezt a jövőképet közösen megvalósítsák. A siker záloga nem egy stratégia, hanem a kellő önállósággal rendelkező, fejlődőképes, igazi team munkában együtt dolgozó munkatársak közössége. A vezetői szerep számára szolgálat, akinek az a dolga, hogy egy jól működő közösséget hozzon létre, és fejlessze, naggyá tegye a munkatársait. Őszinte érdeklődés van benne a munkatársai gondolatai, javaslatai iránt, és rendszeresen visszajelzést kér tőlük a saját vezetői munkájáról. A munkatársaival folytatott beszélgetései igazi dialógusok, amelyekben a vezető inspiráló, lelkesítő hatást gyakorol, de maga is kész a kollégái meglátásainak, javaslatainak elfogadására. A változások mélyre hatóak, és a szervezet egészére kiterjednek, ideértve a kultúrát, értékrendet is. A munkatársak nem passzív, kontrollvesztett elviselői, hanem felhatalmazással bíró, közös alkotó társai ezeknek a változásoknak. Joiner fogalomrendszerében ez a vezető a poszt-heroikus vezető, aki katalizátor, alkotótárs, és szinergiateremtő, attól függően, hogy milyen fejlődési szintet ér el. Összességében a vezetők tíz százaléka tekinthető poszt-heroikus vezetőnek, de közülük is csak egy százalék képes szinergiaalkotóként irányítani, aki vezetőként már a vállalati sikerek mellett a tágabb közösség, környezet jólétét is szolgálja.

A három királyfi valójában egy: ugyan annak a vezetőnek 3 fejlődési szintjét fejezi ki. A már említett Bill Joiner 5 tipikus fejlődési szintet ír le (lásd 1. táblázat), más szerzők még többet. Abban azonban megegyeznek a szakértők, hogy egy vezetőnek ahhoz, hogy igazán jó vezetővé váljon, egy komplex, kognitív, érzelmi, és morális fejlődési utat kell bejárnia. A legtöbb vezető hosszú évek tapasztalatai, és jó mesterek, példaképek hatására ezt meg is teszi: egyre bölcsebb, érettebb vezetővé válik. A tapasztalatokból lehet a legtöbbet tanulni, a baj csak az, hogy túl magas a tandíj. Ráadásul önmagában a tapasztalat nem elég, ha nem társul a tanulságok levonásával, és az újfajta viselkedés megtervezésével, végrehajtásával. Ebben segíthet egy coach.

1. táblázat

A vezetők fejlődési szintjeinek rövid áttekintése Joiner nyomán

A vezetői coaching eredményeként a vezető felismeri, saját szintjét, és tovább léphet egy következő stációban, ezáltal jobban eleget téve a vele szemben támasztott elvárásoknak. Általánosságban elmondható, hogy egy turbulens környezetben működő, projekt, vagy/és mátrix struktúrájú szervezet poszt-heroikus vezetőket igényel.

Hogyan éri el a coaching, hogy egy vezető fejlődjön, és a szerepe által elvárt szintre jusson? Az első pont annak tudatosítása, hogy melyik vezetői szinten működik jelenleg, hogyan gondolkodik, miként próbálja befolyásolni a munkatársait, hogyan irányítja a csapatát, miként kezeli a szervezeti változásokat? Ezt a tudatosítást segítheti a munkatársaktól, és a felettestől, vezető kollégáktól kapott visszajelzés is. A helyzetelemzés, és a vezetői szerep-elvárások összevetése teszi lehetővé a fejlődési célok megfogalmazását.

A coaching révén a vezető egyre hatékonyabbá válik a szervezet, illetve az által irányított szervezeti egység jövőképének meghatározásában, és kommunikálásában. Javul az együttműködése a munkatársaival, és a társ-terültek vezetőivel. Eredményesebbé válik az eltérő álláspontok felismerésében, és integrálásában. Több közös, és kreatív ötlet születik, amelyek végrehajtása mellett elkötelezettek a kollégák. Összességében a vezető egyre jobban be tudja tölteni a katalizátor, és alkotótárs, majd szinergiateremtő szerepet.

A fejlődés motorja a coaching-ban, hogy a vezető egyre profibbá válik önmaga vezetésében, és fejlesztésében. Az önreflexió technikáinak alkalmazása révén a vezető egyre inkább tudatában lesz saját viselkedésének, gondolkodásmódjának, és érzéseinek. Fölfedezi a viselkedése, és a vezetői eredményei közötti összefüggést, megérti, hogy a dolgokkal kapcsolatos feltevései, valamint érzelmei hogyan alakítják a döntéseit, és vezetői intézkedéseit.

Meghatározásunk szerint a vezetői coaching egy olyan professzionális, eredmény, és megoldás-orientált munkakapcsolat, amely során a vezető hatékonyabbá válik a saját, és az általa irányított szervezeti egység céljainak elérésben, miközben önmaga fejlődik, és kibontakoztatja adottságait. Az itt ismertetett modellben a fejlődés útja a heroikus, saját megoldásaira építő, „szakértő” vezetőtől, a poszt-heroikus, a munkatársak tudását, energiáit egyközös jövőkép érdekében mozgósítani, és integrálni képes vezetőig tart. Vannak vezetők, akik önerőből eljutnak erre a szintre. Számos vezető azonban elegendő visszajelzés, bátorítás, és inspiráció hiányában megragad egy kezdeti szinten, és nem képes kihozni önmagából, és a munkatársaiból a meglévő lehetőségeket. Számukra a megoldás: vezetői coaching.

Irodalom:

Joiner, B., Joseph, S. (2007) Leadership Agility: Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change, Wiley.

Gallwey, T. (1999) The Inner Game of Work, Random House.